從事電纜生產(chǎn)及一線管理工作十余載的劉永明，不僅有著豐富的電纜生產(chǎn)經(jīng)驗，在員工團隊管理上，他也憑著多年的摸索積累，總結(jié)出了一套屬于自己的方式。在他的努力下，交聯(lián)分廠的員工投訴率為0，人員流動率全公司最低，員工平均工資也在全公司名列前茅。那么到底他是如何管理出一支如此齊心協(xié)力，拼搏向上的高效率團隊的？筆者帶著這樣的疑問，走進了交聯(lián)分廠辦公室。
“為企業(yè)考慮，為員工考慮，自己的工作就是搭好兩者之間的橋梁?！眴柶饎⒂烂鞯墓芾砝砟?，他如此脫口而出。樸實的話其實點出了他管理方式的核心所在——以人為本，站在員工角度考慮問題，站在企業(yè)角度解決問題。
一心一意為員工
馬斯洛的“需求層次論”在劉永明這里有了新的詮釋，第一需求是工資待遇，第二需求是職業(yè)發(fā)展，第三需求是企業(yè)認同。
劉永明知道，員工最關(guān)注的就是收入問題，因此針對第一需求，他對員工進行細致分工，對生產(chǎn)進行科學(xué)安排，對成本進行有效控制，使員工勞有所得、干有所值，利益得到最大保障。即使在計劃量達不到滿負荷的情況下，劉永明也通過借調(diào)等方式，竭力充分保證員工的工作量。因此，交聯(lián)分廠員工的平均工資始終處于較高水平。
當(dāng)很多管理者還在以薪酬激勵留住員工的時候，劉永明已經(jīng)著手用職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來引導(dǎo)員工了。首先，他激勵員工參與日常培訓(xùn)和技能比賽，從理論知識和操作水準上不斷提升自己；其次，引導(dǎo)和推薦員工參與晉升考核，打通職業(yè)上升通道；再次，向員工傳遞“個人規(guī)劃”的思想，從消極被動工作向積極主動工作轉(zhuǎn)變。交聯(lián)分廠一名員工在進廠大半年后，自覺已學(xué)到大半技術(shù)，意欲離職再尋高就。劉永明了解情況以后對他說：你現(xiàn)在的技能水平其實只是“書本一大堆，胸中無點墨”，沒有技術(shù)和資歷的話，去任何企業(yè)都只能領(lǐng)取同等水平工資，且頻繁跳槽只會讓其他企業(yè)覺得不穩(wěn)定因素太高。但如果你能摒棄功利思想，戒除浮躁、靜下心來，拿出學(xué)習(xí)的鉆勁和韌勁，相信不出幾年，你的工資一定能是現(xiàn)在的好幾倍。經(jīng)過劉永明的悉心教導(dǎo)，這位員工不僅不再應(yīng)付工作，而是腳踏實地地工作和學(xué)習(xí)，幾個月后就由副手晉升為機長，工資也隨之大幅增長。
當(dāng)人的基本需求得到滿足之后，便會開始渴望得到他人的關(guān)懷、理解和尊重，劉永明把這理解為員工開始產(chǎn)生歸屬感、榮譽感和被認同感。他堅持以真誠、平等、公正的態(tài)度對待每一名員工，讓他們的尊嚴和權(quán)利得到最大程度地尊重，看到員工做得好的地方他會不吝贊賞，并推薦至公司進行通報表揚及物質(zhì)獎勵，此外他還會經(jīng)常向員工講述公司的愿景規(guī)劃和近期取得的成績，鼓舞員工士氣，讓員工產(chǎn)生強烈的集體榮譽感，建立起積極向上的工作環(huán)境。
二話不說抓管理
對于生產(chǎn)一線來說，生產(chǎn)效率、成本、質(zhì)量和安全是管理人員必抓的四大要素，其不僅直接關(guān)系到員工的切身利益，更關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。劉永明對此采取“三步走”的策略：從思想上加深認識，從行動上強化執(zhí)行，從制度上加強考核。
第一步，通過晨會、班會等多種渠道，讓員工充分認識到生產(chǎn)效率、成本與自己的收入直接掛鉤；質(zhì)量是企業(yè)的生存之本，破壞質(zhì)量就是損害企業(yè)的生命力，保證質(zhì)量才能保證有效產(chǎn)量；安全問題則更是與員工的健康和生命息息相關(guān)。第二步，劉永明積極響應(yīng)公司“6S管理”的要求，加強車間現(xiàn)場管理，推行精益化生產(chǎn)，提高員工操作技能，大幅提高勞動生產(chǎn)率，降低不必要的材料消耗，控制生產(chǎn)成本；要求員工嚴格按照工藝規(guī)程操作，減少因操作失誤引發(fā)的各類質(zhì)量事故，并加強自檢互檢，不讓不合格品流向下一道工序；及時通報同行業(yè)各類安全事故，并與員工一起進行原因分析，提出預(yù)防措施，同時加強現(xiàn)場巡查，對存在安全隱患的行為及時制止。第三步，嚴格按照公司相關(guān)規(guī)章制度進行獎懲考核。有一次他發(fā)現(xiàn)新來的員工與質(zhì)檢員起了沖突，經(jīng)過詢問發(fā)現(xiàn)該員工質(zhì)量意識比較淡漠，于是立即對其作出停工三天的處罰，同時責(zé)令改正，該員工這時才意識到錯誤的嚴重性。三天后，他主動向劉永明承認錯誤，并承諾在日后的工作中將高度重視質(zhì)量問題。
三令五申糾“問題”
對于管理者來說，工作中最棘手、最讓人頭痛的恐怕就是對“問題”員工的管理了，他們的行為方式很容易影響到他人工作，形成負面示范效應(yīng)，久而久之還會導(dǎo)致團隊“內(nèi)訌”四起，整體工作效率下降。面對這樣的員工，劉永明自有一套管理手段。
首先，他會分析這類員工產(chǎn)生“問題”的原因，是由于自身習(xí)慣懶散，玩世不恭，還是因為依仗關(guān)系，有恃無恐？是由于恃才傲物，我行我素，還是因為心理積怨，賭氣撒潑？針對每一類型的“問題”員工，劉永明都會“因材施教”，且三令五申、不斷督導(dǎo)其改進，對于屢教不改的員工劉永明也絕不姑息，堅決移交人事部門進行處理。
交聯(lián)分廠一名員工因為入廠時間較長，且在公司有一定的人脈關(guān)系，便“倚老賣老”，經(jīng)常未履行請假手續(xù)自行休息，影響了正常的生產(chǎn)秩序。劉永明除了對其違紀行為進行嚴厲考核外，還多次找機會進行思想教育，引導(dǎo)該員工樹立中長期工作目標(biāo)，重新點燃工作激情，不讓關(guān)心自己的人失望。在反復(fù)教育之后，該員工終于轉(zhuǎn)變思想，主動要求晉升機長職位，劉永明趁熱打鐵，讓他立下“要么辭職不干，要么嚴格遵守公司規(guī)章制度”的軍令狀，在考驗期認定合格后方給予申請晉升的機會。
在劉永明看來，對于“問題”員工絕不能放任自流，聽之任之，必須多與他們溝通，了解他們的思想狀態(tài)，才能探清問題產(chǎn)生的根源，從而根據(jù)不同情況，動之以情、曉之以理，輔以制度加以解決。
五湖四海齊相聚
采訪期間，最常掛在劉永明嘴邊的就是“來自五湖四海的員工能相聚在一起，該是多大的緣份”。在他看來，每個員工都有自己寶貴和獨特的個性，作為領(lǐng)導(dǎo)必須盡力接納和包容每一名員工的優(yōu)缺點，海納百川，有容乃大。
當(dāng)同一機臺上的員工產(chǎn)生矛盾的時候，劉永明會在第一時間進行教育：兩個人之間沒有不可調(diào)和的矛盾，有的只是不同性格造成的誤解誤會，如果兩個人能珍惜來之不易的工作伙伴機會，雙方各退后一步，握手言和，會發(fā)現(xiàn)無間的配合會極大提高勞動效率。
對于離職員工，劉永明也溫暖相待。該廠一名員工因為家鄉(xiāng)征兵，打算離職回家進行體檢，劉永明對他說，如果你體檢合格，被成功錄取，那我代表中辰電纜向你表示恭喜，如果你未被錄取，中辰電纜仍歡迎你回來。聽完此話，該名員工感動不已。
劉永明希望每位員工都能感受到來自領(lǐng)導(dǎo)、來自企業(yè)的關(guān)心和愛護。他說，上班時間我是這幫員工的領(lǐng)導(dǎo)，下班時間我是他們情同手足的兄弟。給他們帶來家人般的關(guān)愛，是我應(yīng)該做的。
在今年年初隆重舉行的中辰電纜2011年總結(jié)表彰大會上，交聯(lián)分廠代表從公司領(lǐng)導(dǎo)手中鄭重接過了“先進集體”這面沉甸甸的錦旗。該榮譽的取得是公司對劉永明管理成績的充分肯定，亦是對交聯(lián)分廠全體員工的極大鼓舞。相信這種強大的凝聚力、戰(zhàn)斗力一定會給中辰的明天涂上濃墨重彩的一筆！
